Защо плащаме за обучение

Успехът на една програма е споделена отговорност между консултанта, мениджмънта и HR-а

"Абе я дай някакъв тренинг. Определено имаме нужда от това." Молба, на която е трудно да откликнеш адекватно и същевременно да откажеш, особено когато това е твоят бизнес и си изкарваш хляба с това. Въпреки че написано черно на бяло изглежда балкански абстрактно, това е често срещано "запитване" от страна на иначе квалифицирани и опитни мениджъри. Проблемът идва от недостатъчното разбиране на функционалността на различните подходи за обучение и тяхната реална полезност.

"Добре. Ще ти дам 2000 лева за обучение, но ако ми кажеш кога и как точно ще ми се върнат?" Въпрос, който е повече от нормален и съдържа в себе си основни принципи на инвестиционната бизнес логика, мениджърски подход към управление на ресурсите и предприемаческа заинтересуваност. Актуалността на тематиката, липсата на адекватно образование и оскъдността на ресурса от качествен човешки потенциал в корпоративната среда в България, а и в световен план, налага все повече нуждата от правилни отговори на провокиращи въпроси, свързани с финансовия план на отдел "Човешки ресурси".

Защо плащаме за обучение

Добър начин да дадем отговор на този въпрос е да тръгнем от разбирането, че управлението на човешките ресурси трябва да започва от стратегическото ниво, да е съгласувано с по-големите стратегически цели и планове на организацията. От 1990 г. насам, когато за пръв път се заговори за тренинги и фирмени обучения в България, вместо повишаване на квалификацията първоначално провежданите практики се свеждаха до обучения по продажби за търговски екипи, където резултатността можеше да се измери лесно с повишението на нетните приходи. В последните 2-3 години все по-често се наблюдава, че по време на сесията, посветена на очакванията, с която започва всеки курс или програма, участниците или не искат нищо, или още по-лошо - директно заявяват, че са на обучение само защото началниците им са ги накарали да участват. Това вреди сериозно както на ефективността на процеса, така и на очакваната възвращаемост и мениджърска нагласа за резултатите от обучението, така че все повече си струва да зададем въпроса защо плащаме за обучение. Защото просто го има в бюджета и се планира по инерция? Или защото това е наистина необходима инвестиция с очаквана възрващаемост? Тези въпроси често изплуват по време на преструктуриране или намаляване на бюджета, когато именно частта за обучение най-често е първата, която отпада, въпреки че тъкмо тогава от него има най-голяма нужда. Едно от най-големите предизвикателства пред процеса на развитието на служителите е какви очаквания възлагаме на програмата за обучение и как ще измерим изпълнението им. Най общо се очертават няколко типични ситуации:

- Минимални цели. Забележителен брой програми за обучение се провеждат без смислени цели. В тази категория влизат например прословутите "тим билдинг" събития, които най-често са фирмени партита, целящи (ако изобщо имат цел) да релаксират екипа, и се правят с идеята да "заздравим комуникацията и да мотивираме екипа". Тук се включват и програми от типа "понякога участваме в обучение по продажби, за да си опресним знанията".

- Максимални цели. В другата крайност са запитвания за програми, които очевидно избягват сложността и дълбочината на темата. Чудесен пример за това е клиент, който иска "тим-билдинг" в рамките на ден и половина, след който вътрешната конкурентност на екипа, скуката и циничните нагласи към работата трябва да бъдат преодолени. Правилният отговор е, че ако някой може да промени поведението на хората за 10 часа, той би ръководил света, а не би водил курсове. Като цяло целите, свързани с промяна на поведението, не могат да бъдат постигнати бързо и никога чрез обучение. За постигането им е необходима постоянна и съгласувана намеса от страна на консултантите, и особено на мениджмънта в дългосрочен план (1-2 години).

- Недостатъчно разбрани цели. Често се отправят запитвания от типа: нашите хора не могат да продават, имат нужда от обучение по умения за продажби. Такава тема свидетелства за дълбоко неразбиране какво точно прави един успешен екип по продажби. Повърхностно и прибързано техният неуспех е отдаден на липсата на обучение, а всъщност се дължи на грешен мениджърски подход и на процеса за подкрепяне на мотивацията.

Тогава какъв е отговорът? Програмата за обучение, която дава резултати, трябва да бъде последователна, организирана навреме с оглед средно- и дългосрочните планове и добре съгласувана с методите, процесите и ценностите на възлагащата организация. С други думи, ако искаме тя да постигне целите си, тогава това не би могло да бъде еднократно събитие под формата на програма "полуфабрикат", извадена от контекста и проведена в критична ситуация. Необходимо е добре да бъдат разбрани целите на програмата или на всеки неин етап, ако тя е дългосрочна. Още повече, трябва да разберем, че крайната цел на организацията обикновено не може да бъде постигната само с обучение, а чрез комбинация от обучение, личен коучинг**, методология и цели на мениджмънта, мотивиране и възнаграждаване на желаната нагласа.

Типовете възможни цели обикновено се групират в три големи категории (виж таблицата). В зависимост от това, което мениджмънтът и участниците очакват от една програма за развитие, ролята на обучението в уравнението може да се окаже по-малка. Прибързаното и случайно възлагане на задачи на един участник в процеса, както и разпределението им без внимателен анализ на практика гарантират провал на програмата. Успехът е възможен само ако всички страни си сътрудничат и поемат своята роля.

А как измерваме ефекта на програмата за обучение? Съвременната практика предлага 4 нива при измерване на резултатите от програма за обучение, а именно:

- Въздействие. Това ниво се покрива от всички, които възлагат програма. То се отнася до измерване на въздействието на програмата върху участниците, на степента, до която те виждат практическата й приложимост, и се материализира в така известните сега "щастливи листове".

- Приемане. Това ниво е особено ценно при програми за обучение, насочени към познание, но и при такива, насочени към умения. Те могат да бъдат измерени чрез теоретични или приложни тестове, но също така чрез практически казуси, приложения и упражнения. Често е необходимо да гласуваме отговорност за това ниво на обучителя, ако му имаме доверие.

- Приложение. Това ниво цели да установи до каква степен участниците прилагат в практиката усвоените концепции. Това измерване може да се направи чрез супервизиране, коучинг, кампании "таен клиент" и т.н.

- Ефект. Това ниво цели да установи до каква степен практическото приложение на програмата за обучение има желания ефект. Измерването може да се направи дори с инструмента, който е помогнал да се очертае проблема в началото (например проучване на удовлетвореността на клиентите).

Тук трябва да се каже, че отговорностите на консултанта за крайния резултат от програмата за обучение най-често са концентрирани в ниво 1 и 2, докато тези на организацията са в ниво 3 и 4. Ето защо една добра програма за обучение трябва да отговаря на стратегическите цели на организацията, да е организирана и последователна, да има ясни и постижими цели, да е интегрирана в практиката на мениджмънта, участниците да са мотивирани от резултатите й, а мениджърите да са отговорни и заинтересувани от развитието й. Преди всичко необходимо е да се разбере, че успехът на една програма за обучение не е отговорност на консултанта, нито на отдела по човешки ресурси, нито на оперативния мениджмънт. Той е споделена от всички тях отговорност и докато не се сформира такава стратегическа мениджмънт група, целяща промяна, ние ще продължаваме да си задаваме въпроса защо плащаме за обучение.


*Адриан Станчу е партньор в "Хюман синерджистикс България" представителство на световния лидер в разработката на инструменти за диагностика, използвани за организационно и индивидуално развитие. Адриан Станчу има дългогодишен управленски опит, бил е мениджър на "Ксерокс" за Румъния, консултирал е някои от най-големите компании на Балканите. Преподава Change Management в MBA клас в Румъния.

**коучинг - индивидуално обучение за професионално и лично развитие

от Адриан СТАНЧУ 26 юни,

в-к Дневник